회계 34, 현금 흐름 예측 및 예산 수립

영업 목표

예산은 모든 수준의 직원들을 대상으로 하는 것을 만들어 내고, 따라서 목표가 되는 것을 제공합니다. 영업 팀은 이달 말이나 연말까지 달성해야 할 영업 목표를 갖게 되며, 이는 커미션 또는 보너스와 관련이 있을 수 있습니다. 그러면 생산 부서는 아주 많은 특정 제품을 생산해야 할 것입니다. 생산 부서? 셲 비용 절감 노력은 보너스 제도와도 연계될 수 있습니다. 사람들에게 실현 가능한 목표와 어쩌면 보너스 제도를 제공하는 것은 직원들 사이에서 긍정적인 행동 패턴을 만드는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 목표를 달성할 수 있고 현실적이며, 직원들이 예산 책정 과정에 참여했을 경우에만 가능합니다. 이것이 의 한 측면인가요? 여행 관련 문제? 예산 편성에 있어서, 그 계정은 시스템에 대한 직원들의 반응을 고려해야 합니다.
예산은 자회사 예산으로 더 낮은 수준의 관리자와 직원에게 책임을 전가할 수 있게 합니다. 생산 관리자는 전반적인 생산 목표가 무엇인지 파악하여 관련 생산 관리자에게 알려 관련 생산 관리자에게 알려 줄 수 있습니다. 그래서 예산은 심지어 가장 나이가 어린 직원들에게도 책임이 전달되도록 합니다. 이전 단락은 초기 목표가 불가능하거나 타당하지 않은 경우를 지적하는 것을 포함하여 각 직원이 참여해야 한다고 지적했습니다.

의사 소통과 조정

예산은 회사 내에서 부서와 직원 간의 의사 소통과 조정을 개선합니다. 각 관리자는 보조 예산을 생성하며, 이들이 마스터 예산의 기초가 됩니다. 모든 관리자(예산 소유자)들이 이 마스터 예산에 접근할 수 있기 때문에, 그들은 동료들의 요구를 이해할 것입니다. 모든 보조 예산은 상호 관련이 있습니다. 초기 예산은 판매 예산일 수 있습니다. 여기서 생산 예산, 재료 사용 예산 등이 나옵니다. 그래서 생산 부서는 판매 부서의 요구를 이해할 것이고, 구매 부서는 생산 부서의 요구를 이해할 것입니다. 따라서 예산 편성은 부서 간의 보다 나은 의사 소통과 조정에 도움이 될 것입니다.
일단 기업이 예산을 편성하면, 그들은 관리 목적으로 사용될 수 있습니다. 각 회계 기간이 끝날 때, 회사는 실제로 일어난 일을 추정된 수입과 지출과 비교할 수 있습니다. 기업들은 매달 말에 이것을 하는 경향이 있습니다. 이 시점에 관리 회계사는 실제 월간 수치를 비교하기 위해 예산이 책정된 수치와 함께 보냅니다. 예산과 실제 수치 간의 차이를 분산이라고 하며 이 비교 방법을?확실성 분석이라고 합니다. 특정 제품에 대해서는 아래에서 자세히 설명합니다. 관리자는 차이(분산)를 조사하고 원인을 식별해야 합니다. 여기에는 잘못 계산되고 계산된 원래 추정치 또는 자재에 과다한 비용이 포함될 수 있습니다.
일단 기업이 분산 이면의 이유를 결정하면, 그러한 차이를 해결하는 것, 즉 시정 조치를 취하는 것이 더 나은 위치에 있습니다. 위에서 언급한 바와 같이, 고려되어야 할 직원 행동의 다양한 측면이 있습니다. 예를 들어, 매년 연말에 여행 경비 예산의 일부를 낭비하는 경우 직원들은 여행을 좋아하거나 또는 여행을 좋아하기 때문에 연말에 불필요한 여행을 하고 싶어 할 것입니다. 그들이 내년을 두려워하기 때문에? 현재 예산을 덜 쓰면 예산이 줄어들 것입니다.

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